Wie fit ist der Kieler Haushalt? Teil 1: Produktivität steigern

In meiner Kommentarreihe möchte ich verschiedene Aspekte aufzeigen, wie moderne Haushaltspolitik in einer transformativen Stadtgesellschaft bei gleichzeitig hohen Kostendruck durch die Coronakrise aussehen kann. Der Kieler Kämmerer Christian Zierau hat dazu den Begriff “Fitnessprogramm” gewählt, den ich gern aufgreife um meine Sicht der Dinge zu beschreiben. Im ersten Teil gehe ich auf die Personalpolitik ein.  

Sparen ohne sparen zu können ist kein Dilemma

In einer klassischen Konsolidierung werden vor allem Personalkosten und freiwillige Leistungen problematisiert. Diese Haltung zeigt eine zu starke Verengung auf eine rein fiskal-ökonomische Sichtweise. Denn nicht die reine Reduzierung der Kosten ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Steigerung des “Energielevels”, sondern die Verkleinerung der Differenz zwischen Mitteleinsatz und Ergebnis. Wer nicht mehr an der Struktur sparen kann – und das ist in einer Stadtverwaltung, die den gesellschaftlichen Wandel mitorganisieren muss und einen hohen Investionsbedarf hat der Fall – der muss dafür sorgen, dass die Organisation selbst effizienter funktioniert. 

Festzustellen ist schlichtweg, dass in der Kieler Verwaltung – und vielen anderen deutschen Verwaltungen auch – zu viel Energie auf dem Weg verloren geht. Daher muss der  Wirkungsgrad der Stadtverwaltung ausgebaut werden, indem Hemmnisse abgebaut werden. Diese Hemmnisse finden sich an vielen Stellen, ich möchte hier aber auf die für mich augenfälligsten eingehen. Das ist auf der einen Seite die Produktivität der Mitarbeitenden und auf der anderen Seite die Potenziale, die durch die Verbesserung des Informationsflusses und der Kommunikation innerhalb der Verwaltung und in die Stadtgesellschaft entstehen. Auch Bürokratieabbau spielt in Deutschland weiter eine große Rolle. Funktionieren diese Dinge nicht, so kostet das viel Mitteleinsatz im Haushalt und führt gleichzeitig zu einer hohen Frustkurve, gerade bei hochmotivierten Mitarbeitenden. 

Fitnessprogramm statt Konsolidierung

Was heißt das überhaupt: Fitnessprogramm statt Konsolidierung? Fitness ist ein Begriff aus dem Sport. Es bedeutet, durch Training ein höheres Leistungslevel zu erreichen, um somit ein wichtiges Spiel oder ein Turnier zu gewinnen. Für den Normalmenschen bedeutet es, den Körper gesund zu halten, um so seine ganze Leistungsfähigkeit zu nutzen. 

Zusammenfassend kann man also sagen: Fitnessprogramm statt Konsolidierung bedeutet auf gesunde Art und Weise die Leistungsfähigkeit der Verwaltung zu erhöhen, um mit einem höheren Energielevel mit weniger Kraftaufwand alle notwendigen Aufgaben zu bewältigen.

Haushaltspolitisch ausgedrückt könnte man auch sagen: Jedes Hemmnis, dass die Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeitenden zerstört und negative Emotionen wie Neid und Angst schafft, kostet uns als Stadt Kiel richtig viel Geld.

Stressfaktor dynamische Veränderungen

Einige Menschen drehen richtig auf, wenn sie sich in einer unsicheren, sich stark entwickelnden Welt befinden. Für die meisten Menschen bedeutet es aber vor allem Stress. Sich zu verändern oder Veränderungen in der gewohnten Umgebung zu adaptieren ist nicht schön, sondern tut den meisten Menschen weh. Ihre Reaktionen sind oft Flucht, sich tot stellen oder Kampf. Noch dazu können Gefühle wie Wut, Angst, Neid, Unsicherheit usw. toxische also giftige Dynamiken entwickeln, die einen Veränderungsprozess kippen können. Das gilt sowohl für Veränderungen in Verwaltungen und Unternehmen, als auch bei Themen wie zum Beispiel der Verkehrswende. Während einige wenige die Veränderungen für sich zu nutzen wissen, findet man an anderen Stellen ziemlich schnell Menschen, die mit irrationalen Argumenten, Arbeitsverweigerung und sogar Sabotage reagieren. Noch dazu führt die aktuelle Krise zu einer hohen Verunsicherung, sei es durch die direkte Gefahr einer Erkrankung, sei es aus Unsicherheit über den Verlust des Arbeitsplatzes oder der Aufgabe.

Allein diese Zeilen sollten verdeutlichen, dass sowohl Krises als auch Transformationsprozesse gut begleitet werden müssen, damit sie nicht zum kostspieligen Kraftakt werden. Jede Investion in die Resilienz und Veränderungsfähigkeit der Verwaltung und auch der Selbstverwaltung spart am Ende viel Geld und verhindert, dass im wirtschaftlichen Wettlauf die Landeshauptstadt Kiel in ein paar Jahren die rote Laterne trägt.

Jede Investion in die Resilienz und Veränderungsfähigkeit der Verwaltung und Selbstverwaltung spart am Ende viel Geld.

Produktivität und Veränderungsfähigkeit durch Zufriedenheit steigern

Begriffe wie Gesundheitsmanagement verengen meiner Meinung nach die Bandbreite dessen, was notwendig ist, um eine gesunde Belegschaft zu erhalten. Daher möchte in den Begriff erweitern und wähle daher das Wort Zufriedenheitsmanagement. Denn die eigentliche Energie, d.h. die Produktivität eines Menschen entspringt nicht nur aus einer gesunden Lebensweise, sondern vor allem auf der psychischen Ebene. Ein Mensch, der eine hohe Produktivität erreicht, mag seinen Job, befindet sich in unterstützenden sozialen Verbindungen, wird für das, was er*sie tut wertgeschätzt und sieht vor allem, dass er*sie mit seiner*ihrer Leistung etwas erreicht, anderen Menschen damit hilft und aufsteigen kann. Kurz gesagt, Zufriedenheit ist der Schlüsselfaktor für eine hohe Leistungsfähigkeit. 

Zufriedenheit sollte daher ins Arbeitsspektrum des Gesundheitsmanagements mit aufgenommen und als Teil der Gesundheit betrachtet werden. Auch das Thema Achtsamkeit sollte stärker in den Blick genommen werden, um Mitarbeitenden und Führungskräften Strategien an die Hand zu geben, wie sie persönlich Krisen und Stresssituationen erkennen und darauf reagieren können.

Übrigens ist dieses Prinzip ein sehr hilfreicher Faktor in der Krise. Menschen, die mitgestalten können und mit ihrer Kraft eine lindernde Wirkung auf die Krise erzielen, verwenden weniger Zeit damit, sich negativen Gefühlen wie Ängsten, Frust und Depressionen hinzugeben. 

Wie erreicht man hohe Produktivität durch Zufriedenheit in der Praxis?

Eine sehr traditionelle Organisationsform wie eine Stadtverwaltung oder auch ein Ministerium lässt sich nicht von heute auf morgen verändern. U.a. ist die hohe Dichte an Verordnungen eine Herausforderung, die ein freies Agieren, wie es ein Unternehmen kann, nicht so einfach zulässt. Besonders der Bereich Eingruppierung ist ein großes Hemmnis und verursacht Unwuchten an verschiedenen Stellen. So werden Menschen, die sich hohe Kompetenzen erarbeitet haben, nicht eingestellt, weil ihnen ein bestimmter Abschluss fehlt oder sie ursprünglich das “Falsche” studiert haben. Oder Menschen besetzen Stellen aufgrund ihrer Gehaltsstufe, obwohl ein anderer Mensch aus organisatorischer Sicht viel besser geeignet wäre, z.B. weil er*sie zwischenmenschlich besser mit dem Team zurechtkommt. Von demokratischer Teamorganisation, bei der die Führungskraft aus der Mitte des Teams gewählt wird, ganz zu schweigen.

Man sollte jedoch trotzdem nicht die Flinte ins Korn werfen, denn auch eine Organisation wie eine öffentliche Verwaltung kann aus den vielen Erfahrungen agiler Unternehmen lernen.  

Wichtige Eckpunkte für eine Steigerung des Energielevels durch Zufriedenheit sind für mich:

  • Neue Führungskultur: In einer sich stark verändernden Welt ist ein kooperierender, teamzentrierter Führungsstil gefragt. Emotionen sind nicht lästig, sondern werden aktiv von der Führungskraft moderiert, Sorgen ernst genommen und besprochen. Zudem versteht eine gute Leitung ihre Talente nicht als Konkurrenz, sondern fördert stattdessen ihre Fähigkeiten und hat Interesse daran, dass sie weiterkommen. Toxische Führung führt dagegen zu großem Stress, weniger Leistungsfähigkeit und der inneren Kündigung, wie eine Studie 2020 herausfand. An guter Führung zu sparen bzw. nicht in die Schulung der Führungskräfte zu investieren bedeutet also hohe Haushaltskosten.

  • Ideen anhören und Schubladenarbeiten vermeiden: Einen besonders hohen Frustfaktor, der nebenher bemerkt auch noch viel Geld kostet, sind ungehörte Ideen der Mitarbeitende sowie Schubladen-Arbeiten. In einer modernen Verwaltung sollten Ideen einen Ort haben, an dem sie im Team diskutiert und weiterentwickelt werden können (oder auch verworfen). Jede Arbeit, die gemacht wird, sollte weder zum unbeachteten Papier-Tiger werden noch ungenutzt in der Schublade landen.

  • Fehlerkultur und Kultur für Skizzenarbeit entwickeln: Der Klassiker ist natürlich die Fehlerkultur. Kein Mensch ist eine Eisprinzessin, die für einen vergeigten Rittberger mit harten Punktabzug bestraft werden will. Stattdessen muss jeder Fehler als Chance begriffen werden, sich zu verbessern. Dazu gehört für mich auch der Mut für das Unfertige (Skizze). Bei manchen Projekten weiß man am Anfang einfach nicht, wo die Reise hingehen soll und um so weiter ein Konzept mit verschiedenen Ebenen abgestimmt ist, umso schwerer lässt es sich noch ändern (vor allem grundlegend). Die Selbstverwaltung kann hier ein Liedchen von singen, denn ihre politischen Gestaltungsmöglichkeiten werden oft von komplett fertigen Konzepten erschlagen. Daher sollten bei der Konzepterstellung bzw. Planung alle Betroffenen (Stakeholder) sehr früh mit einbezogen und auch immer wieder herangezogen werden.

  • Konflikte lösen statt brodeln lassen: Konflikte entstehen in der Regel dann, wenn verschiedene Perspektiven aufeinandertreffen und gleichzeitig persönliche Affinitäten im Spiel sind. Darum ist jeder Konflikt ernst zu nehmen und sollte nicht mit Flucht, also Konfliktvermeidung, repariert werde. Konflikte löst man nur durch Kommunikation und Vertrauen. Hier ist eine hohe Sensibilität für Stimmungen im Team gefragt, die im besten Falle von Anfang an geklärt werden sollten, im Idealfall schon beim ersten Aufkommen. Ist das Vertrauensverhältnis gestört, so sollte die Möglichkeiten von externen Kräften rechtzeitig eingeschaltet werden und im schlimmsten Fall akzeptable Alternativen für die Betroffenen angeboten werden (nichts ist schlimmer für die Produktivität, wenn Mitarbeitende, die sich nicht riechen können, über Jahre zusammenarbeiten müssen.)

  • Talente fördern und dort einsetzen, wo sie ihre Fähigkeiten entfalten können:  Wie ich oben schon angedeutet habe, ein Thema mit großen Herausforderungen.  Die Stadtverwaltung zeigt sich hier an vielen Stellen noch zu unflexibel. Sowohl was die Aufdeckung der wahren Talente und Leidenschaften der Mitarbeitenden angeht als auch der zielgerichtete Einsatz der Menschen. Das beginnt bereits mit einer unflexiblen Einstellungspraxis, die oft dazu führt, dass ein BWL-Studium höher bewertet wird, als das Talent einer Germanistin, die aber bereits anderweitig ihr hohes Organisations- und Führungstalent bewiesen hat. Zudem gehören gerade Frauen zu denjenigen, die eher vorsichtig agieren und sich nicht auf Stellen bewerben, für die sie die richtigen Fähigkeiten haben. Hier können gezielte Weiterbildungs- und Mentoringprogramme, aber auch interne Praktikumsprogramme helfen. Warum also nicht mal Mitarbeitende für eine Woche im Halbjahr die Möglichkeit geben, sich eine andere Abteilung oder sogar eine höhere Position anzusehen? Zudem können gemeinsame Projekte oder auch Freitage, an denen mal einfach frei gedacht werden darf, ungeahnte Talente bei den Mitarbeitenden aufdecken. Das gilt übrigens besonders für die Stadt*Talente, die im Moment noch zu sehr allein gelassen werden. Das wäre für mich eine wirklich moderne und offene Verwaltung.

  • Klare Wege zum Aufstieg bzw. Weiterentwicklung aufzeigen: Was will ich eigentlich werden, ist eine der häufigsten Fragen, die wir uns als Menschen stellen. Als Jugendliche müssen wir einen beruflichen Weg wählen, stellen dann aber mit 30 oder 40 fest, das ein ganz anderer Beruf viel besser zu uns passt. Oder wir wollen uns schlichtweg weiterentwickeln, weil wir aus den Schuhen unserer Tätigkeit herausgewachsen sind und neue Herausforderungen suchen. Menschen, die in ihrem Job stecken bleiben, sind in der Regel unproduktiver und neigen auch dazu, negative Stimmungen im Team zu erzeugen. Die Verwaltung ist bereits gut darin, Aufstiegsmöglichkeiten klar zu kommunizieren. Jedoch sind diese oft zu starr und meinen meist eine Höhergruppierung statt eine neue Herausforderung bei den Aufgaben. Auch hier könnten neue Programme dabei helfen, Menschen zu unterstützen ihre Weiterentwicklungsmöglichkeiten zu erkennen, um sich dann gezielt auf andere Stellen zu bewerben oder sogar ihre eigene Stelle weiter zu entwickeln. Das Gefühl, dass alles möglich sein kann, erzeugt bei den Menschen ein hohes Energielevel.

  • Neue Formen der Arbeit: Über dieses Kapitel wurde noch und nöcher geschrieben. Dennoch möchte ich es hier noch einmal nennen, weil es ebenso wesentlich zu einer hohen Produktivität der Verwaltung beiträgt. Arbeit ist etwas, was nicht vom Leben der Menschen abgekoppelt ist. Im Gegenteil, Arbeit nimmt so viel Zeit in Anspruch, dass es ein wesentlicher Teil unserer Lebenszeit ist. Daher sollte sie sich auch an unsere Lebensbedürfnisse anpassen. Wer neben der Arbeit keine Zeit mehr hat, sich um die Familie und/oder ein*e Partner*in zu kümmern, wird auch auf der Arbeit an Energie verlieren. Das gleiche gilt für erfüllende soziale Verbindungen und Freizeitbeschäftigungen. Auch dürfen Kinder- und Altenpflege oder Bildungsurlaube nicht zu Karrierebrüchen führen, sondern sich wie selbstverständlich in die Arbeitszeit eingliedern. Das heißt auch, dass die Stadtverwaltung offener werden muss für Modelle wie Jobsharing von Amtsleitungen, dem Switchen zwischen Teilzeit und Vollzeit und vielen anderen Arbeitszeitmodellen. Nicht zuletzt besteht viel Ausbaufähigkeit bei der Teamkultur. Mauern einreißen nenne ich es gern, wenn die Möglichkeiten erhöht werden, hierarchische und Silo-Denkende Strukturen zu verlassen, um so einen hohen Informations- und Innovationsfluss zwischen allen Fachabteilungen zu erreichen. Hier muss im Kieler Rathaus auch über die Neustrukturierung von Büroräumen nachgedacht werden. 

  • Mut toxische Kräfte zur Not zu entfernen: Ein schwieriges Thema, das keine Führungskraft gerne macht. Es gibt sie nun mal, die Mitarbeitenden, die einfach nicht zum Team passen oder sogar bewusst sabotieren. Hier muss mit aller Konsequenz vorgegangen werden, denn wenn ein Team, ein Amt oder eine Abteilung aufgrund eines Menschen nicht mehr funktioniert, dann leidet die gesamte Verwaltung oder sogar die Stadt darunter. Damit sind aber nicht unbequeme und kritische Menschen gemeint, denn genau die sind diejenigen, die eine Organisation weiterbringen. Ich spreche hier von den wahren Saboteuren. Daher muss hier mit einem sehr hohen Fingerspitzengefühl vorgegangen werden.

  • Verantwortung fördern und Vertrauen in den Abbau von unnützen Aufgaben schaffen: Mitarbeitende und Führungskräfte sind gerade in schwierigen Zeiten von der Angst getrieben, ihren Job zu verlieren. Ist die Arbeitskraft dann nicht ausgelastet, kann das dazu führen, dass Aufgaben künstlich erzeugt oder aufgebläht werden. Hier sollte eine vertrauensvolle und transparente Aufgabenkultur geschaffen werden, bei der alle im Team über die Arbeit der anderen Bescheid wissen und sich sogar gegenseitig unterstützen. Moderne Projektmanagement-Methoden wie Kanban und SCRUM können hier Inspiration sein. Gleichzeitig muss Sicherheit geschaffen werden, dass bei Aufgabenwegfall Alternativen bestehen, die den Fähigkeiten der Mitarbeitenden entsprechen.

  • Gerade in der Krise braucht es eine*n Kapitän*in: Veränderungen und Krisen verursachen Sorgen, Ängste und große Verunsicherung. Gerade jetzt sind klare Botschaften aus der Führungsebene gefragt. Es ist wichtig zu kommunizieren, wie es weitergehen wird. Dabei muss ein Wirrwar an verschiedenen Botschaften vermieden und durch hohe Transparenz der Raum für Spekulationen stark reduziert werden. Nicht zuletzt müssen Sorgen und Ängste der Mitarbeitenden einen vertrauensvollen Ort haben, an denen sie formuliert werden können. Dieser muss auch außerhalb des eigenen Amtes zur Verfügung stehen. 

Im Ergebnis erhält man dadurch motivierte Mitarbeitenden, die sich mit ihrer Aufgabe und der Verwaltung identifizieren und gestärkt die anstehenden Veränderungen meistern können. Zudem erhöht eine solche Politik die Chance auch Fachkräfte anzuwerben, die dafür auf höhere Gehälter in der Wirtschaft verzichten.

Kommunikation und Informationsfluss steigern

In meinem zweiten Artikel möchte ich auf einen weiteren wichtigen Aspekt für den Erhalt eines hohen Energielevels eingehen: Die Kommunikation. Viel Geld und Kraft geht verloren, weil Wissen in der Verwaltung und Stadtgesellschaft nicht routieren kann.

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